“Volgens mij valt de werkdruk wel mee.”
“Mijn team heeft gewoon wat extra motivatie nodig.”
“Het verzuimpercentage is nog niet zorgwekkend.”
“Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek blijkt dat mensen best tevreden zijn.”

Opvallend, toch?

Bij financiën, marketing en bedrijfsvoering vinden we beslissingen op basis van aannames onverantwoord. Maar bij personeel, duurzame inzetbaarheid en verzuimpreventie accepteren we verrassend vaak een onderbuikgevoel als belangrijkste informatiebron. Terwijl juist beslissingen over medewerkers grote gevolgen hebben voor de productiviteit, continuïteit en kosten van een organisatie.

Waarom wordt HR nog vaak gestuurd op onderbuikgevoel?

Dat organisaties niet volledig datagedreven werken op het gebied van personeel, komt meestal niet door onwil. Mensen en organisaties zijn complex. Medewerkers laten zich niet vangen in één omzetcijfer, conversiepercentage of productiemeting.

Daarnaast is de beschikbare personeelsinformatie vaak versnipperd. HR beschikt bijvoorbeeld over verzuimcijfers, een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek en gegevens over personeelsverloop. Leidinggevenden horen tijdens gesprekken wat er binnen hun team speelt, de bedrijfsarts ziet weer andere signalen en de directie kijkt vooral naar de totale kosten en productiviteit.

Iedereen beschikt dus over een stukje van de puzzel, maar zelden ligt de volledige puzzel op tafel. Daardoor ontstaan uitspraken en aannames die logisch klinken, maar niet altijd op feiten zijn gebaseerd. Denk aan aannames als: “Onze jongere medewerkers zijn minder betrokken”, “De hoge werkdruk hoort nu eenmaal bij deze sector” of “Onze medewerkers willen vooral een hoger salaris.” Soms klopt zo’n aanname. Maar zonder objectieve data weet je dat eigenlijk niet. Intuïtie kan een belangrijk eerste signaal zijn, maar het mag alleen niet het volledige HR-beleid vervangen.

Een MTO of PMO vertelt niet het hele verhaal.

Veel organisaties voeren periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uit. Andere organisaties bieden medewerkers een preventief medisch onderzoek (PMO) aan. Beide instrumenten kunnen waardevolle informatie opleveren. Het probleem zit dan ook niet in het uitvoeren van een MTO of PMO. Het probleem ontstaat wanneer organisaties verwachten dat één losse meting voldoende inzicht geeft in de volledige duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Een MTO richt zich meestal op onderwerpen zoals tevredenheid, betrokkenheid en de beleving van de organisatie. Een PMO kijkt doorgaans vooral naar gezondheid en leefstijl. Duurzame inzetbaarheid omvat echter veel meer. Bij duurzame inzetbaarheid en werkvermogen gaat het ook om de vraag of medewerkers hun werk fysiek en mentaal kunnen blijven uitvoeren, of zij voldoende kennis en vaardigheden hebben voor toekomstige veranderingen, of zij goed kunnen herstellen van hun werk en of zij voldoende regie ervaren over hun gezondheid, loopbaan en inzetbaarheid.

Een medewerker kan tevreden zijn met zijn collega’s en leidinggevende, maar tegelijkertijd structureel uitgeput thuiskomen. Iemand kan lichamelijk gezond zijn, maar onvoldoende voorbereid zijn op veranderingen in zijn functie. En een team kan hoog scoren op betrokkenheid, terwijl medewerkers al maanden meer werk uitvoeren dan eigenlijk haalbaar is. Verwacht daarom niet dat één instrument antwoord geeft op vragen waarvoor het nooit is ontworpen.

Verzuimcijfers laten vooral zien wat al is gebeurd.

Verzuimcijfers zijn belangrijk, maar ze hebben een duidelijke beperking: ze laten vooral zien wat er al is gebeurd. Op het moment dat een medewerker zich ziekmeldt, is er vaak al een langere periode aan voorafgegaan. Misschien had die medewerker al maanden moeite om te herstellen, nam de motivatie geleidelijk af, werd het werk steeds minder goed georganiseerd of ontbraken de juiste vaardigheden voor nieuwe taken. Dat zie je niet direct terug in het officiële verzuimpercentage.

Medewerkers kunnen nog gewoon aanwezig zijn, terwijl hun inzetbaarheid al afneemt. Zij hebben meer tijd nodig voor werkzaamheden, maken sneller fouten, stellen beslissingen uit, raken minder betrokken of leveren minder kwaliteit. Dit wordt ook wel roze verzuim genoemd: medewerkers zijn aanwezig, maar functioneren niet optimaal.

Wie alleen naar ziekteverzuim kijkt, ziet het probleem daarom vaak pas wanneer preventie niet meer voldoende is. Hetzelfde geldt voor personeelsverloop. Een medewerker kondigt zijn vertrek misschien pas vandaag aan, maar is mogelijk al maanden geleden mentaal afgehaakt. Een vertrekgesprek vertelt je wat er is gebeurd, terwijl een goede meting naar duurzame inzetbaarheid al eerder kan laten zien waarom het dreigt te gebeuren.

Hoe objectieve data je laat zien wat nog niet zichtbaar is.

Goede personeelsdata vertelt niet alleen waar medewerkers vandaag tegenaan lopen. De gegevens kunnen ook laten zien waar toekomstige risico’s ontstaan.

Stel dat een team nog relatief weinig ziekteverzuim heeft, dan lijkt er op papier weinig aan de hand. Uit een bredere meting blijkt echter dat medewerkers hoog scoren op vermoeidheid, weinig herstel ervaren en het gevoel hebben dat werkzaamheden zich blijven opstapelen. De betrokkenheid is nog groot, waardoor mensen voorlopig blijven doorgaan. Dat team heeft misschien nog geen verzuimprobleem, maar wel een duidelijk verzuimrisico.

Of neem een groep ervaren medewerkers die tevreden is over de organisatie, maar laag scoort op ontwikkelmogelijkheden en vertrouwen in de toekomst. Zij functioneren nu nog goed, maar kunnen kwetsbaar worden wanneer functies veranderen of nieuwe technologie wordt ingevoerd. Ook kan een afdeling redelijk positief scoren op werkplezier, terwijl medewerkers weinig autonomie ervaren en afhankelijk zijn van onduidelijke besluitvorming. Dat hoeft vandaag nog geen groot probleem te zijn, maar kan op termijn leiden tot frustratie, lagere productiviteit en vertrek.

Data voorspelt natuurlijk niet met absolute zekerheid welke medewerker zal uitvallen of vertrekken. Dat moet ook niet het doel zijn. Het doel is om patronen, kwetsbaarheden en verhoogde risico’s eerder zichtbaar te maken. Zo kan jouw organisatie handelen vóórdat signalen uitgroeien tot langdurig verzuim, productiviteitsverlies of ongewenst verloop.

Meten zonder handelen is alleen duur administreren

Datagedreven HR-beleid betekent niet dat je zoveel mogelijk cijfers moet verzamelen. Een dashboard, rapport of analyse verandert op zichzelf niets. Het betekent wel dat je de juiste gegevens gebruikt om betere beslissingen te nemen. Een effectieve aanpak bestaat uit een doorlopende cyclus:

1. Je brengt de uitgangssituatie objectief in kaart.
2. Je onderzoekt welke risico’s en patronen zichtbaar worden.
3. Je bepaalt waar de grootste prioriteiten liggen.
4. Je kiest maatregelen die aansluiten op de werkelijke oorzaken.
5. Je voert na een afgesproken periode een vervolgmeting uit.
6. Je beoordeelt of de situatie daadwerkelijk is verbeterd.

Dit klinkt misschien logisch, maar in de praktijk ontbreekt vooral die laatste stap vaak. Organisaties voeren een onderzoek uit, presenteren de resultaten en starten vervolgens een aantal interventies. Denk aan workshops, coaching, sportactiviteiten of trainingen voor leidinggevenden. Echter daarna wordt zelden objectief vastgesteld of deze maatregelen effect hebben gehad. Soms is vergelijken zelfs niet meer mogelijk, omdat er vooraf geen goede nulmeting is uitgevoerd. Zonder nulmeting weet je niet waar je moet beginnen en zonder vervolgmeting weet je niet of je investering iets heeft opgeleverd.

Datagedreven HR maakt personeelsbeleid niet minder menselijk

Een veelgehoorde tegenwerping is dat mensen geen cijfers zijn en dat klopt. Een medewerker is meer dan een score op werkdruk, vitaliteit of betrokkenheid en niet iedere situatie kan worden verklaard door een dashboard. Persoonlijke omstandigheden, emoties, relaties en gebeurtenissen laten zich nooit volledig meten, maar dat is geen reden om zonder betrouwbare informatie te werken.

Data hoeft het menselijke gesprek niet te vervangen. Goede data helpt juist om het juiste gesprek te voeren. Het maakt zichtbaar welke teams extra aandacht nodig hebben, welke onderwerpen medewerkers zelf moeilijk bespreekbaar vinden, waar de ervaringen van medewerkers verschillen van de aannames van leidinggevenden en welke groepen binnen de organisatie mogelijk buiten beeld blijven.

Zonder objectieve gegevens krijgen vaak de luidste signalen de meeste aandacht. Een mondige afdeling wordt gehoord, terwijl een stiller team mogelijk met grotere problemen kampt. Niet meten beschermt medewerkers niet tegen verkeerde aannames: het maakt die aannames alleen moeilijker te controleren.

Vraag jezelf af: wat mis je wanneer je niet meet?

Vrijwel iedere organisatie zegt dat medewerkers het belangrijkste kapitaal zijn, maar hoeveel weten organisaties werkelijk over de duurzame inzetbaarheid van dat kapitaal? Weet jij welke teams een verhoogd risico op uitval hebben? Of medewerkers voldoende kunnen herstellen? Waarom de productiviteit binnen een afdeling afneemt? En of je huidige HR-beleid daadwerkelijk iets verbetert?