De arbeidsmarkt verandert ingrijpend. Personeelstekorten, vergrijzing, technologische ontwikkelingen en een groeiende behoefte aan een leven lang ontwikkelen dwingen organisaties om anders naar hun medewerkers te kijken. Tegelijkertijd moeten organisaties met minder mensen meer resultaat behalen. Medewerkers moeten langer inzetbaar blijven, zich blijven ontwikkelen en kunnen meebewegen met veranderingen in hun werk.

Daarmee verandert ook de rol van HR. Duurzame inzetbaarheid is niet langer alleen een HR-programma. Het wordt een strategische voorwaarde voor continuïteit, productiviteit en concurrentiekracht. En precies dát zet de HR-wereld op zijn kop.

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk?

Duurzame inzetbaarheid gaat over de mate waarin medewerkers gezond, gemotiveerd, competent en productief kunnen blijven werken, nu én in de toekomst. Daarbij gaat het om veel meer dan gezondheid en vitaliteit. Ook werkplezier, werkvermogen, kennis en vaardigheden, persoonlijk leiderschap, werk-privébalans en ontwikkelmogelijkheden spelen een belangrijke rol. Een medewerker kan bijvoorbeeld lichamelijk gezond zijn, maar toch onvoldoende duurzaam inzetbaar zijn wanneer hij of zij geen ontwikkelmogelijkheden ziet, weinig werkplezier ervaart of onvoldoende beschikt over de vaardigheden die in de toekomst nodig zijn.

Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom om een integrale benadering.

1. Van verzuim voorkomen naar prestaties verbeteren

Traditioneel werd duurzame inzetbaarheid vaak bekeken vanuit het perspectief van risico’s.

– Hoe voorkomen we ziekteverzuim?
– Hoe houden we medewerkers gezond?
– Hoe zorgen we dat mensen langer kunnen doorwerken?

Dat blijft belangrijk. Maar het perspectief verschuift. De vraag wordt steeds vaker: Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers vandaag én morgen optimaal kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen? Daarmee komt duurzame inzetbaarheid rechtstreeks op het terrein van directie en management.

Want onvoldoende duurzame inzetbaarheid heeft niet alleen gevolgen voor medewerkers. Het kan ook leiden tot:

– productiviteitsverlies;
– hogere personeelskosten;
– verloop;
– verlies van kennis en ervaring;
– moeilijk vervulbare vacatures;
– minder innovatie;
– lagere betrokkenheid;
– verminderde prestaties.

Duurzame inzetbaarheid wordt daarmee óók een bedrijfseconomisch vraagstuk.

2. De medewerker wordt mede-eigenaar van zijn ontwikkeling

Een tweede grote verandering is dat organisaties steeds minder kunnen bepalen wat medewerkers precies moeten leren. De wereld verandert daarvoor simpelweg te snel. Functies veranderen. Technologie neemt taken over. Kunstmatige intelligentie verandert werkprocessen. Nieuwe vaardigheden worden belangrijk en bestaande kennis veroudert sneller. Dat betekent dat medewerkers zelf steeds meer verantwoordelijkheid krijgen voor hun ontwikkeling.

Niet alleen: “Welke opleiding heeft HR voor mij bedacht?”

Maar vooral: “Wat heb ik nodig om mijn werk goed te blijven doen en mij voor te bereiden op de toekomst?”

Dat vraagt om een andere aanpak van leren en ontwikkelen. Niet alleen opleidingen aanbieden, maar medewerkers inzicht geven in hun eigen duurzame inzetbaarheid, ontwikkelbehoefte en toekomstmogelijkheden. Een moderne aanpak begint daarom met meten.

3. Duurzame inzetbaarheid meten maakt het concreet

Een van de grootste problemen rond duurzame inzetbaarheid was jarenlang dat het begrip nogal abstract bleef. Iedereen vindt het belangrijk, maar hoe weet je of een organisatie daadwerkelijk duurzaam inzetbaar is? Daar komt data om de hoek kijken. Met een Duurzame Inzetbaarheidsindex (DIX) van Hobp en TNO kunnen organisaties inzicht krijgen in verschillende dimensies van duurzame inzetbaarheid. Denk aan:

– gezondheid en vitaliteit;
– werkplezier;
– werk-privébalans;
– kennis en vaardigheden;
– persoonlijk leiderschap;
– werkvermogen;
– ontwikkelbehoefte.

Daarmee ontstaat een veel completer beeld dan alleen het verzuimpercentage. Een organisatie kan bijvoorbeeld een relatief laag verzuim hebben, maar tegelijkertijd zien dat medewerkers weinig ontwikkelmogelijkheden ervaren, een hoge werkdruk hebben of onzeker zijn over hun toekomst. Wat je niet meet, kun je moeilijk gericht verbeteren. Daarom wordt het meten van duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker.

4. Benchmarking verandert het gesprek met management

Een score op zichzelf zegt echter nog weinig. Is een score van 7 goed? Of juist matig? Daarom wordt benchmarking duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker. Organisaties willen weten hoe zij presteren ten opzichte van:

– het branchegemiddelde;
– landelijke gemiddelden;
– vergelijkbare organisaties;
– eerdere metingen.

Dat maakt het gesprek met management veel concreter. In plaats van: “Volgens ons moeten we meer aandacht besteden aan werkplezier.” ontstaat bijvoorbeeld: “Ons werkplezier ligt aantoonbaar onder het branchegemiddelde en onze medewerkers geven tegelijkertijd een bovengemiddelde ontwikkelbehoefte aan.” Dat is een wezenlijk ander gesprek.

HR krijgt daarmee niet alleen een adviesrol, maar steeds meer een data- en strategische partnerrol.

5. De financiële impact van duurzame inzetbaarheid wordt zichtbaar

Misschien wel de grootste verandering is dat duurzame inzetbaarheid steeds vaker wordt gekoppeld aan euro’s. Want wat kost onvoldoende duurzame inzetbaarheid eigenlijk?

Denk aan:

– productiviteitsverlies;
– verborgen kosten van verminderde inzet;
– verloop;
– langdurige vacatures;
– verlies van kennis en ervaring;
– onvoldoende ontwikkeling;
– verminderde betrokkenheid;
– lagere prestaties.

Wanneer organisaties deze effecten inzichtelijk maken, ontstaat een financiële businesscase. Dan gaat het niet meer alleen over de vraag: “Hebben we budget voor duurzame inzetbaarheid?” Maar over: “Wat kost het ons als we niets doen?” En vervolgens: “Wat levert verbetering ons op?”

Hierdoor wordt duurzame inzetbaarheid interessant voor HR, directie, management én finance. De discussie verschuift van kosten naar rendement.

6. HR wordt steeds meer de regisseur

Duurzame inzetbaarheid kan niet langer uitsluitend door HR worden georganiseerd. De verantwoordelijkheid verschuift naar de hele organisatie. De directie bepaalt de strategische richting. HR vertaalt deze richting naar beleid, doelstellingen en programma’s. Managers en leidinggevenden maken duurzame inzetbaarheid onderdeel van het dagelijkse werk. En medewerkers nemen verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling en inzetbaarheid. HR wordt daarmee steeds meer regisseur van een organisatiebreed vraagstuk. Dat vraagt om een andere manier van werken:

Meten → analyseren → benchmarken → prioriteren → ontwikkelen → begeleiden → monitoren → evalueren.

Duurzame inzetbaarheid wordt zo geen losstaand HR-project, maar een continu verbeterproces.

7. Technologie maakt persoonlijke ontwikkeling schaalbaar

Tegelijkertijd maakt technologie het mogelijk om duurzame inzetbaarheid veel persoonlijker te organiseren. Een medewerker hoeft niet langer door een algemene catalogus met opleidingen te zoeken. Op basis van meetgegevens kan een persoonlijk ontwikkeladvies worden samengesteld.

Bijvoorbeeld met:

– e-learnings;
– e-books;
– audioboeken;
– microlearning;
– praktijkgerichte opdrachten;
– coaching en begeleiding.

Hierdoor ontstaat een directe verbinding tussen meten en doen. De medewerker krijgt inzicht in zijn ontwikkelbehoefte en vervolgens concrete mogelijkheden om daarmee aan de slag te gaan. Dat maakt duurzame inzetbaarheid niet alleen meetbaar, maar vooral uitvoerbaar.

8. Van algemeen HR-beleid naar persoonlijke ontwikkeling

Hiermee verandert ook de manier waarop organisaties naar medewerkers kijken. Het klassieke HR-beleid is vaak generiek. Iedere medewerker krijgt bijvoorbeeld toegang tot dezelfde opleidingen, vitaliteitsprogramma’s of ontwikkelactiviteiten. Maar medewerkers verschillen. De ene medewerker heeft behoefte aan meer kennis en vaardigheden. De ander wil werken aan persoonlijk leiderschap. Een derde heeft vooral behoefte aan meer balans of werkplezier. Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom om maatwerk. Niet iedereen hoeft hetzelfde te ontwikkelen. Iedereen moet wel de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen op wat voor hem of haar relevant is. Dat is een belangrijke verschuiving van aanbodgericht naar datagedreven en persoonlijk ontwikkelen.

De echte revolutie: van HR-project naar organisatieresultaat

Waarom zet duurzame inzetbaarheid de HR-wereld dus op zijn kop? Omdat het de grenzen van HR overschrijdt. Het gaat niet meer uitsluitend over gezondheid. Niet alleen over verzuim. Niet alleen over opleidingen. En ook niet alleen over medewerkers. Het gaat over de vraag of een organisatie in staat is om vandaag én in de toekomst over voldoende vitale, competente, gemotiveerde en wendbare mensen te beschikken. Daarmee raakt duurzame inzetbaarheid direct aan:

strategie – financiën – productiviteit – innovatie – leren – leiderschap – cultuur – continuïteit.

Dat maakt duurzame inzetbaarheid tot een organisatievraagstuk.

De nieuwe rol van HR

De HR-professional van de toekomst is daarom niet alleen beleidsmaker of adviseur. HR wordt steeds meer:

– analist, door inzetbaarheid meetbaar te maken;
– strategisch adviseur, door data te verbinden aan organisatiedoelstellingen;
– businesspartner, door financiële impact inzichtelijk te maken;
– regisseur, door verschillende disciplines met elkaar te verbinden;
– ontwikkelpartner, door medewerkers gericht te ondersteunen;
– veranderaar, door organisaties toekomstbestendiger te maken.

Daarmee verandert de centrale vraag van HR. Niet langer alleen: “Hoe zorgen we goed voor onze medewerkers?” Maar: “Hoe zorgen we ervoor dat mensen én organisatie duurzaam succesvol blijven?” Dat is een fundamenteel andere vraag. En precies daarom zet duurzame inzetbaarheid de HR-wereld op zijn kop.

Van inzicht naar meetbare impact