Als je duurzame inzetbaarheid uitsluitend als een HR-verantwoordelijkheid ziet, onderschat je de impact ervan op vrijwel alle bedrijfsresultaten. Sterker nog: organisaties die het thema blijven benaderen als een HR-project, lopen het risico dat zij de grootste uitdagingen van de komende jaren niet het hoofd kunnen bieden.

Zijn de uitdagingen van duurzame inzetbaarheid van HR of van de gehele organisatie?

Vrijwel iedere organisatie heeft te maken met dezelfde ontwikkelingen. De beroepsbevolking vergrijst. Jong talent is schaars. Technologie verandert functies in hoog tempo. De druk op productiviteit neemt toe en tevens de kosten van arbeid, terwijl medewerkers steeds hogere verwachtingen hebben van hun werkgever. Dit zijn geen HR-vraagstukken, dit zijn strategische organisatievraagstukken.

De vraag is niet alleen hoe je mensen gezond houdt, maar hoe je ervoor zorgt dat de organisatie over vijf of tien jaar nog beschikt over voldoende vakbekwame, gemotiveerde en wendbare medewerkers om haar doelstellingen te realiseren. Dat raakt direct aan de continuïteit van de onderneming en het totale bedrijfsresultaat.

Hoe groot zijn de financiële gevolgen van verminderde inzetbaarheid op je organisatie?

Wanneer het thema duurzame inzetbaarheid uitsluitend wordt gekoppeld aan ziekteverzuim, ontstaat een te beperkt beeld van de werkelijke kosten.

Natuurlijk kost verzuim geld. Maar veel groter zijn vaak de verborgen kosten van medewerkers die wel aanwezig zijn, maar minder goed functioneren. Bij Hobp noemen we dit het “roze verzuim”. Verminderde betrokkenheid, onvoldoende ontwikkeling, hoge werkdruk, weinig aandacht aan de vele privé belemmeringen die er zijn, gebrek aan eigenaarschap of een slechte samenwerking leiden tot productiviteitsverlies, kwaliteitsproblemen, meer fouten en uiteindelijk ook tot een hoger personeelsverloop. Daar komen de kosten van werving, inwerken, kennisverlies en lagere klanttevredenheid nog bij.

>Dit zijn bedrijfseconomische vraagstukken die rechtstreeks invloed hebben op rendement, winstgevendheid en concurrentiekracht. TNO en de DIX van Hobp laten zien dat naast de afwezigheid door ziekteverzuim medewerkers minimaal 10% productiviteit derving veroorzaken als zij verminderd inzetbaar zijn. Dit is dus naast ziekteverzuim nogmaals 10% verspilling van loonkosten.

Is de directie of het Bestuur verantwoordelijk?

Duurzame inzetbaarheid raakt vrijwel iedere strategische doelstelling binnen een organisatie.

–   Wil je groeien? Daarvoor heb je voldoende gekwalificeerde medewerkers nodig.
–   Wil je innoveren? Dan zijn medewerkers nodig die blijven leren en zich durven ontwikkelen.
–   Wil je de kwaliteit verhogen? Dan zijn betrokken en gemotiveerde professionals onmisbaar.
–   Wil je aantrekkelijk blijven op de arbeidsmarkt? Dat begint bij een organisatie die een werkomgeving biedt waarin mensen zich kunnen ontwikkelen en langdurig willen blijven werken.

Dat betekent dat het gesprek over duurzame inzetbaarheid niet begint bij HR, maar bij de directietafel. 

De directie bepaalt immers de koers van de organisatie, stelt prioriteiten, verdeelt budgetten en creëert de cultuur waarin medewerkers kunnen groeien of juist vastlopen. Duurzame inzetbaarheid is dus een organisatievraagstuk en daar zou het gesprek moeten beginnen.

Wat is dan de rol van HR met betrekking tot duurzame inzetbaarheid?

HR speelt vanzelfsprekend een belangrijke rol. HR ontwikkelt beleid, ondersteunt leidinggevenden, faciliteert opleidingen en adviseert over personeelsvraagstukken. Maar HR kan duurzame inzetbaarheid van medewerkers niet alleen realiseren.

Wanneer leidinggevenden onvoldoende aandacht besteden aan ontwikkeling, managers uitsluitend sturen op productie of de directie duurzame inzetbaarheid niet verbindt aan de bedrijfsstrategie, blijft ieder HR-initiatief uiteindelijk beperkt tot losse projecten.

Een vitaliteitsweek verandert geen organisatiecultuur, een cursus voorkomt geen structureel hoge werkdruk en een opleidingsbudget zorgt niet automatisch voor een lerende organisatie. Werkelijke verandering ontstaat pas wanneer duurzame inzetbaarheid onderdeel wordt van de manier waarop de organisatie wordt geleid.

Een toekomstbestendige organisatie vraagt om integraal leiderschap.

Succesvolle organisaties bekijken duurzame inzetbaarheid vanuit meerdere perspectieven tegelijk. Niet alleen gezondheid en vitaliteit zijn belangrijk, maar ook werkplezier, vakmanschap, persoonlijke ontwikkeling, leiderschap, autonomie, samenwerking, psychologische veiligheid en een goede werk-privébalans. Al deze factoren beïnvloeden elkaar.

Een medewerker die zich gewaardeerd voelt, voldoende ontwikkelmogelijkheden krijgt en vertrouwen ervaart van zijn leidinggevende, zal doorgaans meer betrokken zijn, beter presteren en langer inzetbaar blijven. Dat vraagt om samenwerking tussen directie, HR, management én medewerkers. Iedere laag in de organisatie heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid.

Waarom is meten van duurzame inzetbaarheid de eerste stap?

Een van de grootste valkuilen is dat organisaties investeren zonder precies te weten waar de grootste risico’s en ontwikkelkansen liggen.

Er worden trainingen georganiseerd, vitaliteitsprogramma’s gestart en workshops aangeboden, terwijl niet duidelijk is of deze interventies aansluiten bij de werkelijke behoeften van medewerkers. Daardoor blijft ook onduidelijk wat de investering concreet oplevert en of de factoren met de grootste invloed daadwerkelijk worden aangepakt.

Een strategische aanpak begint daarom met inzicht. Niet om medewerkers terug te brengen tot cijfers, maar om betere keuzes te kunnen maken en het juiste gesprek te voeren.

Door gezondheid, werkvermogen, ontwikkeling, betrokkenheid en werkomstandigheden breed te meten, ontstaat een onderbouwd beeld van wat binnen de organisatie goed gaat en waar risico’s liggen. Pas wanneer deze informatie beschikbaar is, kunnen bestuurders en leidinggevenden gericht prioriteiten stellen. Zij kunnen vervolgens investeren waar de noodzaak het grootst is en waar de meeste verbetering mogelijk is.

De DIX-methode van TNO, zoals toegepast door Hobp, ondersteunt organisaties bij het verkrijgen van dit brede inzicht. De uitkomsten kunnen daarnaast worden vertaald naar de mogelijke financiële gevolgen voor de organisatie. Zo wordt niet alleen zichtbaar waar medewerkers tegenaan lopen, maar ook hoeveel loonkosten mogelijk verloren gaan door productiviteitsverlies, verminderde inzetbaarheid en onvoldoende benut potentieel.

Zoals een financieel directeur niet stuurt zonder financiële rapportages, zou een directie ook niet moeten sturen zonder betrouwbaar inzicht in de inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers.

Investeren in medewerkers is geen kostenpost, maar een strategische keuze.

Organisaties die duurzame inzetbaarheid uitsluitend (blijven) zien als kostenpost, richten zich vaak op het beperken van verzuim of het voldoen aan wet- en regelgeving. Terwijl organisaties die duurzame inzetbaarheid strategisch benaderen, juist kijken naar de waarde die medewerkers toevoegen. Zij investeren in ontwikkeling, leiderschap, betrokkenheid en vitaliteit omdat zij begrijpen dat dit leidt tot hogere productiviteit, meer innovatie, een sterkere arbeidsmarktpositie en betere bedrijfsresultaten.

Daarmee verschuift duurzame inzetbaarheid van een HR-onderwerp naar een strategisch organisatievraagstuk en strategische investering in de toekomst van de organisatie.

De vraag is niet óf, maar wie de regie neemt.