Het herkennen van deze valkuilen is een belangrijke eerste stap. Want alleen wanneer duidelijk is waar de risico’s liggen, kunnen organisaties gericht werken aan verbetering. Mede daarom is meten een vereiste om gericht te kunnen starten met het thema duurzame inzetbaarheid en in te zetten op belangrijke personele en financiële risico’s.

Valkuil 1: Duurzame inzetbaarheid zien als alleen een HR-thema

Een veelvoorkomende fout is dat duurzame inzetbaarheid volledig wordt neergelegd bij HR. HR maakt beleid, ontwikkelt programma’s en organiseert activiteiten, maar directie en management blijven onvoldoende betrokken terwijl zij juist het initiatief zouden moeten nemen. Dat is een gemiste kans.

Duurzame inzetbaarheid is geen HR-project, maar een strategisch organisatievraagstuk. Het heeft directe invloed op:

– productiviteit;
– continuïteit;
– innovatie;
– werkgeverschap;
– kostenbeheersing.

Wanneer directie, management en HR gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen, ontstaat veel meer draagvlak.

Valkuil 2: Alleen sturen op ziekteverzuim

Veel organisaties kijken vooral naar het verzuimpercentage. Natuurlijk is het belangrijk om ziekteverzuim te beperken, maar verzuim vertelt slechts een deel van het verhaal.De grootste risico’s zitten vaak onder de oppervlakte.

Medewerkers kunnen aanwezig zijn, maar minder effectief functioneren door:

– stress;
– vermoeidheid;
– gebrek aan motivatie;
– onvoldoende ontwikkeling;
– een slechte werk-privébalans.

Dit wordt ook wel roze verzuim of verborgen productiviteitsverlies genoemd. Door alleen naar verzuim te kijken, missen organisaties belangrijke signalen.

Valkuil 3: Investeren zonder eerst te meten

Een andere veelgemaakte fout is direct starten met oplossingen. Organisaties organiseren bijvoorbeeld vitaliteitstrainingen, coaching of opleidingen zonder eerst vast te stellen waar de werkelijke behoeften liggen. Veel van deze keuzes worden op onderbuikgevoel genomen.

Een gezonde aanpak begint met inzicht, met meten. En niet een keer, maar frequent, zodat ook de voortgang gemonitord kan worden. Duurzame inzetbaarheid meten geeft antwoord op vragen zoals:

– Hoe ervaren medewerkers hun gezondheid?
– Hoe groot is het werkplezier?
– Zijn medewerkers voldoende ontwikkeld?
– Waar liggen risico’s?
– Welke teams hebben extra ondersteuning nodig?
– Welke privé problemen zijn het meest voorkomend?
– Hoe staat het met persoonlijk leiderschap van medewerkers?

Zonder deze data bestaat het risico dat organisaties investeren in maatregelen die onvoldoende effect hebben. Investeren op basis van metingen levert op termijn veel geld op.

Valkuil 4: Duurzame inzetbaarheid beperken tot vitaliteit

Gezondheid en vitaliteit zijn belangrijke onderdelen van duurzame inzetbaarheid, maar het begrip is veel breder. Een medewerker kan gezond zijn, maar toch onvoldoende duurzaam inzetbaar wanneer bijvoorbeeld:

– kennis verouderd is;
– motivatie ontbreekt;
– weinig ontwikkelmogelijkheden worden ervaren;
– de balans tussen werk en privé onder druk staat.

Duurzame inzetbaarheid bestaat uit gezondheid, werkplezier, kennis en vaardigheden, werk-privébalans en persoonlijk leiderschap. Juist de samenhang tussen deze factoren bepaalt of medewerkers toekomstbestendig kunnen blijven functioneren.

Valkuil 5: Geen actieve rol geven aan medewerkers

Organisaties kunnen veel faciliteren, maar duurzame inzetbaarheid ontstaat uiteindelijk samen met medewerkers. Een veelgemaakte fout is dat medewerkers vooral gezien worden als ontvangers van beleid.

Een duurzame organisatie stimuleert medewerkers om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikkeling, gezondheid, loopbaan en hun inzetbaarheid. Dit vraagt om een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om het gesprek aan te gaan over hun mogelijkheden en behoeften.

Valkuil 6: Leidinggevenden onvoldoende betrekken

Leidinggevenden spelen een cruciale rol in duurzame inzetbaarheid. Zij zien dagelijks hoe medewerkers functioneren, waar problemen ontstaan en waar kansen liggen. Toch worden managers niet altijd voldoende voorbereid op deze verantwoordelijkheid.

Goed leiderschap betekent:

– regelmatig gesprekken voeren;
– signalen herkennen;
– medewerkers ondersteunen;
– ontwikkeling stimuleren;
– werkdruk bespreekbaar maken.

Leiderschap en duurzame inzetbaarheid zijn daarom nauw met elkaar verbonden.

Valkuil 7: Geen koppeling maken met bedrijfsresultaat

Een laatste belangrijke valkuil is dat organisaties duurzame inzetbaarheid vooral vanuit medewerkersperspectief bekijken. Natuurlijk is het belangrijk dat medewerkers gezond en tevreden zijn. Maar organisaties moeten ook kijken naar de zakelijke impact.

Investeren in duurzame inzetbaarheid draagt bij aan:

– hogere productiviteit;
– minder verloop;
– lager verzuim;
– betere kwaliteit;
– meer betrokkenheid.

Met instrumenten zoals de DIX van Hobp in samenwerking met TNO kunnen organisaties inzicht krijgen in de factoren die duurzame inzetbaarheid beïnvloeden. Door deze inzichten te koppelen aan financiële impact, bijvoorbeeld via analyses rondom productiviteitsverlies en verborgen kosten, ontstaat een sterke businesscase.

Valkuil 8: Geen structurele aanpak kiezen

Duurzame inzetbaarheid is geen eenmalig project. Een vitaliteitsweek, gesprekken met medewerkers, training of enquête zorgt niet automatisch voor blijvende verandering.

Organisaties die succesvol zijn, werken structureel:

1. meten de huidige situatie;
2. analyseren de resultaten;
3. bepalen verbeteracties;
4. voeren deze uit;
5. meten opnieuw.

Zo ontstaat een continue verbetercyclus.

Conclusie